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【复盘思维】复盘4步法，Let's be Better.——檀东东Tango

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【复盘思维】复盘4步法，Let’s be Better.——檀东东Tango

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✍我的笔记

复盘案例

云上草原在滑雪场张贴的购票二维码英文翻译错误，六句话中有五句错误，且错误已存在大半个月。UP主通过复盘分析这一事件。

复盘过程

  1. Situation（情境）

    • 公司决定单独售卖上山索道票，方便游客边排队边购票。

  2. Task（任务）

    • 员工需制作并张贴中英文海报，供游客在排队时使用。

  3. Action（行动）

    • 员工制作并张贴了海报，但翻译错误严重。

  4. Result（结果）

    • 二维码可用，但翻译错误离谱。

深入分析

  • 翻译和设计过程：错误可能发生在翻译和设计海报的步骤中，具体原因不明。
  • 决策依据：
    1. 条件不足：时间、资金或人力不足，导致员工匆忙完成任务。
    2. 能力不行：员工英语或设计能力不足，未利用在线工具。
    3. 动机不正：可能存在故意犯错的情况。

复盘结论

  • 使用STAR模型可以回顾事件梗概，但要深入复盘，还需探究背后的决策依据（RAR）。
  • 复盘能力有限，尤其是对外部事件的复盘，需依赖更多信息。

复盘对象&时机

天下大事必作于细，天下难事必作于易 ——《道德经》

无论多大的项目，都可以拆解为最小单元：人做事。那么，什么事情值得复盘？我们可以从两个维度来分析：事情的频率和影响大小。

复盘的对象

1. 高频 * 影响大
  • 场景：
    • 围棋高手对弈，影响段位和声誉。
    • 军事作战队伍，每天执行生死攸关的任务。
    • 公司内部的OPR（运营流程）制定，高频且影响重大。
    • 应届生的秋招面试，频繁且决定职业起点。
2. 高频 * 影响小
  • 特点：通常会固化为流程，明确模板标准或直接养成习惯。
  • 举例：日常工作中的例行任务，如邮件处理、会议记录等。
3. 低频 * 影响大
  • 场景：
    • 出车祸——虽然低频，但后果严重。
    • 情侣制定旅游攻略，低频但影响旅行体验。
    • 企业策划年会，低频但影响团队凝聚力和品牌形象。
4. 低频 * 影响小
  • 特点：短期影响小，但长期累积可能产生重大影响。
  • 举例：睡眠、饮食、学习习惯，以及企业中的日常会议。

复盘的时机

  1. 刚结束：

    • 关键点：及时复盘，避免细节丢失。
    • 原因：时间久了，很多细节会遗忘，难以复盘出有价值的内容。

  2. 过程中出问题时：

    • 行动：立即解决并复盘。
    • 问题：
      • 为什么会出现这个问题？
      • 是偶然发生的吗？
      • 以后还会出现吗？
      • 如何彻底解决？

  3. 里程碑事件达成时：

    • 特点：通常是阶段性目标或关键战役的胜利。
    • 目的：总结经验，为下一阶段做准备。

  4. 1/3节点 & 1/4节点：

    • 目的：及时反思改进，追踪目标达成度，防止严重落后或爆节点。
    • 建议：1/3节点较为合适，太靠后可能来不及补救。

  5. 事前验尸/沙盘预演：

    • 方法：假设事情失败，分析可能的原因。
    • 举例：在学习某项技能前，假设半年后仍未学会，分析可能的原因。
    • 关联：类似 WOOP模型 中的障碍识别。

01目标结果

核心原则

  • 诚实记录：直面目标与结果的差距，避免主观美化
  • 目标管理工具：
    • SMART原则：目标需满足具体、可衡量、可实现、相关性、时限性
    • OKR管理目标：Objectives（鼓舞人心的方向性目标）+ Key Results（符合SMART的可量化结果）

目标-结果对比模型

  1. 一致
    例：计划升职经理 → 实际成功晋升

  2. 不足
    例：计划存款20万 → 实际存款8万

  3. 超出
    例：计划涨粉10万 → 实际涨粉20万

  4. 新增
    例：完成销售目标外，意外开拓新区域市场

  5. 消失
    例：计划学习滑雪换刃 → 全年未启动

关键操作提示

▨ 提前锚定目标属性：区分OKR中O（方向性）与KR（可量化）的不同功能
▨ 建立目标基线：用历史数据/行业标准校准目标合理性
▨ 警惕「消失目标」：未完成目标需单独标注，避免被其他成果掩盖

02 过程再现

过程再现的核心在于 RAR（Reasons - Action - Result）

方法：随时记录

  • 例如，进行知识管理师训练营项目时，可以在 flomo 中创建一个笔记标签，记录项目中的所有信息，如知识、思考、洞察、灵感、总结、过程信息和效果等。复盘时，只需查看该标签下的所有笔记。

如何从他人的工作中获益？

  • 复盘他人项目，记录其 RAR（重点是 Action，因为 Reasons 和 Result 通常已知）。
  • 思考自己的 RAR（即如果是你，会采取什么行动）。
  • 对比自己的 RAR 与他人的 RAR。

如果你是团队管理者：

  • 记录自己的思考和发现。
  • 多个项目同时进行时，可以创建多个笔记标签进行记录。
  • 给下属犯错的机会，暂时不干预，等到复盘时再讨论。
  • 领导忍住不说，下属进步更多。

卡兹模型：管理者三层能力 

  • 基层管理者：最重要的是技术能力（Technical skills），其次是人际能力（Human skills），最后是概念能力（Conceptual skills）。
  • 中层管理者和高层管理者依次类推。
  • 高层管理者可以说“我只要结果”，但基层管理者则不可以，他们应该是业务能手，对过程敏感，带领团队一线工作。

总结： 过程再现就是清晰记录最小单元的人做事及其 RAR 过程，记录过程中产生的所有信息数据。你可以记录同事的过程，管理者应记录下属的过程。

03 得失分析

哪些做得好？哪些做得不好？ 目标结果对比后，会得出：

  • 一致
  • 超出 👍
  • 新增 👍
  • 不足 💔 分析反思
  • 消失 💔 分析反思

分析方法：

  1. 人做事

    • 多人、长期协作时，可从以下几方面分析：
      • 什么先做，什么后做 ➡️ 流程
      • 什么必须做，什么选择做 ➡️ 优先级
      • 不同的人，做不同的事 ➡️ 分工
      • 不同的人，做相同的事 ➡️ 标准
      • 有人做得快，有人做得慢 ➡️ 效率
      • 有的人做事，可能会突然/慢慢失控 ➡️ 风险

  2. 套模型

    • 模型一：丹尼尔·卡尼曼
      成功 == 能力 ++ 运气
      从能力和运气两方面分析原因，如果是运气占大头，得有自知之明。
      成功的时候看窗外，失败的时候照镜子。

    • 模型二：三层模型
      反思行动
      反思目标
      反思心智模式
      🌰 案例：你负责的新品双十一营销数据很棒，领导希望你下周三例会时进行分享，由于工作忙等，到下周二才加班赶几页 PPT，分享之后领导觉得没有达到预期效果。
      使用三层模型进行反思：
      反思行动：没有跟领导问清期望达到的分享目标、没有分配好时间、没有掌握快速制作 PPT 的方法、没有想过除 PPT 之外的形式（比如思维导图）
      反思目标：自以为就是分享做事的过程，但领导的目的可能是希望识别出实力和运气的成分，根据成功经验是否可以产出可复制的模板、方法、模型，让其他运营人员也有收获成长，共同进步
      反思心智模式：
      缺乏复盘思维？（低效地重复 10 次，不如复盘 1 次）
      不懂费曼学习法？（以教为学学习效果最好、收获最大的永远是分享者自己）
      自以为是？（以为有成功的运营经历就很了不起，但经历不等同于能复制的经验）

    • 模型三：PDCA
      Plan 计划
      Do 执行
      Check 检查
      Adjust/Act 调整/行动
      其中 Check 就是及时复盘，不一定要事后再复盘，也可以阶段性复盘。

    • 模型四：高效执行 4 原则（4DX）
      聚焦至关重要的目标
      贯彻引领性指标
      建立激励性计分表
      建立规律问责制
      复盘主要关注贯彻引领性指标，指标有两种：
      滞后性指标：结果指标，无法改变，比如减肥 10 斤
      引领性指标：过程指标，可控，比如跑 10km
      👉 具体看书《高效执行 4 原则 2.0》

    • 模型五：具体业务相关的模型
      跟自己业务相关的，比如影视飓风的视频符合 HKRR 模型：
      Happiness 快乐
      Knowledge 知识
      Reasonance 共鸣
      Rhythm 节奏

04 总结经验

总结经验：
把所谓的经历，提纯为能用的经验；把前人踩的坑，变成自己的养分。

1️⃣ 一阶复盘

  • 阶段： 第一次做
  • 输出： 过程文档、避坑指南
  • 目标： 不追求完美，跑通路线，输出文档，做到 60 分即可。

2️⃣ 二阶复盘

  • 阶段： 第二次做
  • 输出： 模板、清单、方法、模型
  • 目标： 做到 80 分。
    🌰 案例 1： Up 第一次直播，把所有的坑都记录成思维导图，并一一解决；第二次直播，整个流程很顺利，产出了直播前清单，下次直播前过一遍清单即可。
    成长是先落在文字上的（口诀秘籍），然后才刻到骨子里（技能功夫）。
    🌰 案例 2： 得到 APP 输出的模型「产课应问内自红」：
  • 产品规格确定了知识容量，
  • 课程定位确定了讲述对象，
  • 应用场景确定了声音媒介，
  • 问题意识确定了叙述模式，
  • 内容完备确定了知识图谱，
  • 自然语言确定了语言风格，
  • 红线标准确定了合法合规。

3️⃣ 三阶复盘

  • 阶段： 经过一阶和二阶之后的复盘
  • 输出： 最佳案例、课程

学习型组织

管理大师彼得·圣吉的五项修炼：

  1. 自我超越
  2. 心智模式
  3. 共同愿景
  4. 团队学习
  5. 系统思考

学习型组织：
能够坚持把复盘应用到工作中的团队，就是学习型组织。
注意与组织性学习（如周末召集大家进行培训）区别开来。
OJT（On the Job Training）： 做中学，边做事、边复盘、边学习，这样的团队就是学习型组织。

企业未必要培训，但员工必须学习。学习资源来源于：

  • 通用技能： B 站、得到等
  • 内部技能： 来源于复盘

知识资产是企业中和人才同等重要的资产。
人才是留不住的，但知识资产却可以。
创造知识的源头不在企业，而是企业员工将自己的隐性知识转换为显性知识的过程。
🌰 案例： 金字塔原理、MECE 的分类法则，是前麦肯锡员工芭芭拉·明托创造的，她把自己的隐性知识（思考逻辑、做事诀窍）进行归纳总结，转换为大家都能理解的文字、书籍。

野中郁次郎的 SECI 模型：

💡 为什么复盘如此重要？
复盘将隐性知识转换为显性知识（外显化），多次复盘之后，又能把显性知识组合在一起（组合化），成员各自学习，内化成自己的隐性技能（内隐化）。

10 倍速成长公式：
2（擅长搜索） × 2（擅长复盘） × 2（复盘同事） × 1.25（偶尔加班） = 10

爱因斯坦： 愚蠢就是重复同样的做事方式，却期待不一样的结果。
Let’s 模型实现成长飞轮：

  • Learn： 学习
  • Elevate： 实操
  • Teach： 复盘、传授

关系图谱

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